Existem múltiplas maneiras de escolher um sucessor. Um fundador pode utilizar-se de sua posição e escolhê-lo sozinho; um comitê executivo pode compartilhar ideias e chegar a uma conclusão sobre a escolha; ou um headhunter exercer sua função, procurando e selecionando candidatos. Independente da maneira a ser adotada, a família deve ter clara a resposta de duas perguntas, sendo a primeira “Que qualidades o sucessor deve possuir para tocar a empresa pelos próximos 20 anos?” e a segunda “Como e quem avaliará os candidatos a essa posição?”

De acordo com Randel Carlock e John Ward, uns dos maiores especialistas em empresas familiares existem sete características que influenciam fortemente a decisão sobre quem tomará a liderança. Elas são CONSCIÊNCIA, CREDIBILIDADE, LIDERANÇA, CAPACIDADE, COMPROMETIMENTO, COMPETÊNCIA e COMUNICAÇÃO. (Ver esquema)

A CONSCIÊNCIA é apresentada como o comportamento central porque esse modelo assume que a maioria das famílias prefere um líder em quem possam confiar e que tenha integridade pessoal e conduta ética. Ser consciente nesse caso é demonstrar bom senso em certas decisões e ter um comportamento ético em relações com a família e com os negócios. Os outros seis tipos de comportamento representam diferentes medidas de eficácia pessoal. Três deles, COMPROMETIMENTO - no sentido de estar comprometido com as tarefas impostas durante o processo de seleção e tomar decisões pessoais para apoiar os interesses da família e dos negócios -, COMPETÊNCIA – habilidades técnicas ou aquelas necessárias para gerenciar a empresa -  e CREDIBILIDADE – respeito da família e nos negócios baseado em realizações, desempenho no trabalho e estilo pessoal -  são relacionadas aos resultados de testes de desenvolvimento.
As três características restantes, LIDERANÇA, CAPACIDADE e COMUNICAÇÃO são comportamentos pessoais que podem ser demonstrados em atividades profissionais ou não. Membros familiares, tanto sucessores como a geração que está no controle atual, podem fazer dessas características temas para discussão ou de programas de desenvolvimento.
É improvável que qualquer candidato a sucessão tenha todas essas características. Por isso, é responsabilidade da família e dos sócios que priorizem, de acordo com o conjunto de valores familiares e características do negócio, as qualidades mais importantes que irão compor os critérios de seleção.  Uma família que coloca confiança como a maior prioridade, provavelmente escolherá um sucessor de maior confiança do que um candidato um pouco mais competente, mas sem o mesmo grau de confiança. Indentificar previamente os critérios de seleção e fazê-los parte dos acordos familiares ajudará a todos os envolvidos na sucessão a aceitar e suportar o resultado do processo de seleção.

A segunda pergunta que nos vem à cabeça é “Como e quem avaliará os candidatos a essa posição tão importante?”. As melhores respostas a essas perguntas são: seleção por um Conselho de Administração, se a empresa tiver um; Seleção por um comitê executivo; Seleção por um headhunter; Seleção pela própria família ou uma combinação das anteriores. Não esquecendo que em qualquer uma dessas opções, o processo deve sempre visar quem tem as competências que mais casam com o modelo de negócio da companhia. Olhar também num horizonte de prazo superior a cinco anos, para garantir que o perfil do profissional ainda valerá à empresa no futuro. E também escolher pelo menos dois candidatos é uma das melhores opções. Colocar todas as fichas em apenas um candidato é arriscado. Você pode errar na escolha ou perder seu escolhido no meio do caminho. Recomenda-se ainda incluir no pool de candidatos, pelo menos um executivo externo, para servir como benchmarking , pois às vezes a qualidade dos candidatos da família é tão baixa, que só quando são realmente comparados a um executivo externo é que a família se dá conta de suas limitações.

SELEÇÃO POR UM CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
Umas das melhores opções para a escolha do sucessor pode ser através do Conselho de Administração, se houver um. Dentro dele, há um debate e busca-se o consenso dentro do grupo. Conselhos que seguem a cartilha de boas práticas e incluem membros externos independentes, podem ajudar muito no processo, ao despolitizar a escolha. Ilustrando, um conselho de administração composto apenas por membros da família terá mais dificuldade em ser e parecer imparcial na hora de avaliar um parente. Já um com membros externos, não familiares e independentes, a imparcialidade será mais provável. Além disso, o conselho pode escolher como irá avaliar seus candidatos:  através de um histórico de desempenho, ou também pela análise de resultados de desafios ao longo do tempo. Essa última forma de avaliação, combinada com o uso de empresas de avaliação e seleção de executivos – as headhunters,  é a mais recomendada e utilizada, com frequência, em empresas familiares brasileiras de sucesso. Um exemplo clássico de condução de processo sucessório bem sucedido é o do Grupo Gerdau. Em 2006, o grupo concluiu um projeto que durou mais de cinco anos e envolveu não só o então presidente do grupo, Jorge Johannpeter, mas também o Conselho de Administração e um comitê executivo formado por diretores e consultores externos. Outro exemplo também famoso entre as famílias empresárias é o do Grupo Tigre. Evaldo Dreher trabalhou mais de dez anos na direção da Tigre antes de assumir o lugar de Amaury Olsen, que hoje é presidente do Conselho de Administração da companhia. Todos os sucessores, em ambos os exemplos, tiveram experiências anteriores em suas respectivas empresas, auxiliadas e dirigidas por profissionais experientes.

SELEÇÃO POR UM COMITÊ EXECUTIVO
Diante da ausência de um conselho de adminsitração, a  seleção também pode ser feita por um comitê executivo, uma das melhores opções para se evitar conflitos familiares. Nela, o fundador ou presidente da empresa indica os nomes dos candidatos ao seu cargo, mas coloca o debate e decisão sob a responsabilidade de um comitê executivo composto por executivos seniores da empresa.

SELEÇÃO PELO FUNDADOR OU PELO ATUAL PRESIDENTE
Infelizmente, uma das soluções mais comuns adotadas por empresas familiares brasileiras. Baseando-se em suas próprias experiências e nos seus conhecimentos sobre a empresa, o fundador ou o presidente escolhe seu próprio sucessor. Nesse caso, a decisão fica totalmente polarizada e parcial: os critérios podem ser tanto sentimentais, como o escolhido ser o filho que o fundador mais gosta, quanto baseados em histórico profissional.

De qualquer maneira, essa com certeza não é uma das formas mais indicadas para se escolher um sucessor. Além de ser uma escolha completamente subjetiva, ela pode causar um mal estar entre a família, já que um “preferido” será nomeado. E por mais racional que tenha sido a escolha, o ônus da escolha recairá somentre sobre uma pessoa.

SELEÇÃO POR UM HEADHUNTER OU PELA PRÓPRIA FAMÍLIA
Existem também situações de emergência. Todos nós um dia vamos “bater as botas”, só que às vezes isto acontece de maneira súbita e inesperada. E isso também se aplica a fundadores e sucessores. O próprio Grupo Tigre sabe bem disso: sua profissionalização foi causada pela morte de Carlos Roberto Hansen, que havia recém-assumido o lugar do pai, João Hansen Jr, em 1995. E foi assim, escolhido pela própria confiança da família, que o atual presidente subiu ao seu cargo.

Diante de situações inesperadas, são comuns práticas como a escolha emergencial pelos próprios membros da próxima geração; ou se a empresa puder esperar alguns meses pela indicação de um novo líder,  a utilização de headhunters - empresas de recrutamento de executivos. A primeira dessas opções não é a das mais indicadas, mas em casos de emergência, quando não há mais nenhuma outra opção, acaba sendo adotada. Mesmo assim, deve ser tomada, pelo clã familiar, com muito cuidado e  algum critério, ou o resultado pode ser um dos piores. Se a família optar pela espera e análise de um headhunter, as chances de dar certo aumentam.

O headhunter, esse profissional, contratado para procurar candidatos capazes, irá avaliar tanto alguns externos no mercado, como os outros internos na empresa e na família.  Neste processo ele irá entrevistar diretamente os candidatos e outros profissionais que tenham trabalhado com eles para checar suas referências e ter opiniões de diferentes ângulos. A partir disso e dos critérios e competências desejadas, traçará um perfil de cada candidato e indicará a melhor opção, do seu ponto de vista. Geralmente, são análises completas sobre as características do sucessor e como elas se encaixariam nos objetivos da empresa. Como uma opção menos imediata do que a escolha  de um novo líder pela próxima geração, a contratação de um headhunter é naturalmente um pouco mais sensata.

A melhor das opções, no que diz respeito ao projeto de sucessão, é a que realmente contempla a palavra “projeto”: o sucessor em potencial é projetado para o seu futuro profissional dentro da empresa ao longo dos anos, e preparado através de desafios e tarefas para crescer e fazer crescer os negócios de sua família. É uma longa jornada até o amadurecimento pessoal e profissional do herdeiro, assim como da empresa para recebê-lo. Mas o resultado se torna gratificante ao se ver que uma pessoa competente, membro ou não da família, dará continuidade ao seu legado familiar.